„Spre deosebire de o sesiune obișnuită de critică, în care membrii echipei sunt întrebați ce ar putea merge prost, premortemul pornește de la premisa că «pacientul» a murit și întreabă, așadar, ce a mers prost.”Gary Klein (Harvard Business Review) · Performing a Project Premortem · 2007 · Gary Klein, «Performing a Project Premortem», Harvard Business Review, septembrie 2007 (reprint F0709A), partea introductivă a articolului
Nu întrebi ce ar putea merge prost, ci de ce a eșuat deja.
Premortemul folosește un truc de perspectivă pe care Klein îl numește retrospectivă anticipată: îți imaginezi că evenimentul s-a petrecut deja. O cercetare din 1989, citată în articol, a găsit că astfel oamenii identifică mai corect motivele unui rezultat viitor, cu 30%. Pașii sunt simpli. Echipa primește prezentarea planului. Liderul anunță: proiectul a eșuat spectaculos. Câteva minute, fiecare scrie singur toate motivele la care se gândește — mai ales pe cele pe care, de obicei, nu le-ar spune, ca să nu pară nepoliticos. Apoi fiecare citește, pe rând, câte un motiv nou, începând cu managerul proiectului, până se epuizează listele. La final, managerul le trece în revistă și întărește planul. Diferența față de o analiză de riscuri clasică e socială, nu doar logică: întrebarea „ce ar putea merge prost?” îi cere cuiva să se opună unui plan încă viu, pe când „de ce a eșuat?” îi cere doar să fie inteligent. Tehnica temperează și încrederea exagerată a celor prea investiți în proiect. Merită la începutul oricărui plan important. Capcanele: discuția liberă înaintea scrisului individual, în care câștigă cei mai vocali, și o listă de motive care nu schimbă nimic în plan.
Cardul spune cum se ține un premortem. Pasul următor e ce faci cu lista. O listă de motive e doar materie primă; valoarea apare când fiecare motiv devine o decizie. Ia fiecare risc și întreabă: îl acceptăm, îl reducem, sau schimbăm planul? De pildă, dacă cineva notează că furnizorul-cheie întârzie des, planul capătă un furnizor de rezervă, nu doar o frică împărtășită. Aici se vede adevărata diferență: fără premortem, riscul rămânea nespus; cu premortem, dar fără acțiune, rămâne doar spus. O sesiune care se termină cu listă și fără schimbări e doar o spovedanie colectivă. Întrebarea care deschide pasul următor: cine decide, în echipa ta, ce merită modificat din plan?
Pasajul 1 s-a oprit la întrebarea cine decide. Răspunsul contează mai mult decât pare. Dacă managerul judecă singur lista, mulți motive mor pe drum: le aude, dar le trece cu vederea. Klein descrie premortemul ca pe un exercițiu al liderului de proiect, dar efectul lui real apare când liderul își angajează în avans răspunsul. De pildă, înainte de sesiune poate spune: orice motiv numit de cel puțin doi oameni primește un proprietar și un termen. Astfel lista nu mai e o plimbare prin temeri, ci un contract. Un premortem fără o regulă de decizie anunțată dinainte rămâne la mila dispoziției de moment a șefului. Iar asta ridică o altă întrebare: ce faci când motivele spuse contrazic planul preferat al celui cu puterea de decizie?
De ce contează Cei care au rezerve tac tocmai în faza de planificare, când ar conta cel mai mult; premortemul le transformă obiecția din gest de opoziție în contribuție cerută.